Saturday, November 5, 2011

Matriz de Asignación de Responsabilidades

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.


R Responsible Responsable Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
A Accountable Aprobador Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
C Consulted Consultado Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).
I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.


En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

Actividad / Recurso Ricardo Esteban Lucía Marianna
Investigación R I I A
Planificación C A R I
Desarrollo

A R
Verificación de Errores I R
A

 Algunas variaciones de la matriz son las siguientes.
RASCI
La matríz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es la adición de un nuevo rol:
S el de soporte: Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.

RACI-VS o VARISC

Al igual que la RASCI es una variación de la RACI. Los roles adicionales son:
V Verify: Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptación establecidos en la descripción del producto.
S Sign Este rol se aprueban las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lógico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.

Monday, October 31, 2011

Compuertas TTL

TTL es la abreviación de las palabras Transistor-Transistor Logic o "Lógica Transistor a Transistor". La lógica transistor-transistor (TTL) es una de las tecnologías de circuitos integrados más usadas. TTL se refiere a la tecnología de construcción de circuitos electrónicos digitales, con esta tecnología los que los elementos de entrada de la red lógica son transistores, así como los elementos de salida del dispositivo.

La familia de circuitos integrados TTL tienen las siguientes características:

• La tensión o voltaje de alimentación es de + 5 Voltios, con Vmin = 4.75 Voltios y Vmax = 5.25 Voltios.
• Su fabricación es con transistores bipolares multiemisores.
• La velocidad de transmisión entre los estados lógicos es su mejor ventaja, ciertamente esta característica le hacer aumentar su consumo.
• Su compuerta básica es la NAND


Compuerta AND.



La compuerta Y lógica más conocida tiene dos entradas A y B, aunque puede tener muchas más (A,B,C, etc.) y sólo tiene una salida X.


La compuerta AND de 2 entradas tiene la siguiente tabla de verdad.


Entrada A Entrada B Salida  A \and B
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
1
1

Se puede ver claramente que la salida X solamente es "1" (1 lógico, nivel alto) cuando la entrada A como la entrada B están en "1".
Esta situación se representa en álgebra booleana como: X = A*B o X = AB.


Compuerta NOT.

En la electrónica digital, no se podrían lograr muchas cosas si no existiera la compuerta NOT, también llamada compuerta inversora.
La compuerta NOT como la compuerta AND y la compuerta OR es muy importante. Esta compuerta entrega en su salida el inverso (opuesto) de la entrada.

Su tabla de la verdad:
Entrada A Salida \overline{A}
0
1
1
0



Compuerta NOR.

Una compuerta lógica NOR (No O) se puede implementar con la concatenación de una compuerta OR con una compuerta NOT

Al igual que en el caso de la compuerta lógica OR, ésta se puede encontrar en versiones de 2, 3 o más entradas.

Las tablas de verdad de estos tipos de compuertas son las siguientes:
Entrada A Entrada B Salida \overline{A+B}
0
0
1
0
1
0
1
0
0
1
1
0

Como se puede ver la salida X sólo es "1", cuando todas las entradas son "0".


Compuerta EXOR.

En la electrónica digital hay unas compuertas que no son comunes. Una de ellas es la compuerta XOR ó compuerta O exclusiva ó compuerta O excluyente.

Comprender el funcionamiento de esta compuerta digital es muy importante para después poder implementar lo que se llama uncomparador digital.

La  tabla de verdad de una compuerta XOR de 2 entradas.
Entrada A Entrada B Salida A \oplus B
0
0
0
0
1
1
1
0
1
1
1
0
Y se representa con la siguiente función booleana
X = A.B + A.B

A diferencia de la compuerta OR, la compuerta XOR tiene una salida igual a "0" cuando sus entradas son iguales a 1.

Si se comparan las tablas de verdad de la compuerta ORy la compuerta XOR se observa que la compuerta XOR tendrá un uno ("1") en su salida cuando la suma de los unos "1" en las entradas sea igual a un número impar.

La ecuación se puede escribir
X = A.B + A.B


Compuerta NAND.

Al igual que en el caso de la compuerta AND, ésta se puede encontrar en versiones de 2, 3 o más entradas.




Tablas de la verdad de compuertas NAND
Entrada A Entrada B Salida \overline{AB}
0
0
1
0
1
1
1
0
1
1
1
0

Como se puede ver la salida X sólo será "0" cuando todas las entradas sean "1".

Nota: Un caso interesante de este tipo de compuerta, al igual que la compuerta NOR o "NO O", es que en la primera y última línea de la tabla de verdad, la salida X es tiene un valor opuesto al valor de las entradas.

En otras palabras: Con una compuerta NAND se puede obtener el comportamiento de una compuerta NOT o "NO". Aunque la compuerta NAND parece ser la combinación de 2compuertas (1 AND y 1 NOT), ésta es más común que la compuerta AND a la hora de hacer diseños.

En la realidad este tipo de compuertas no se construyen como si combináramos los dos tipos de compuertas antes mencionadas, si no que tienen un diseño independiente.


Compuerta OR.

La compuerta O lógica o compuerta OR es una de las compuertas mas simples dentro de la Electrónica Digital.
La salida X de la compuerta OR será "1" cuando la entrada "A" o la entrada "B" estén en "1".

La compuerta OR se representa con la siguiente función booleana:
X = A+B ó X = B+A

Tabla de la verdad de compuerta OR de dos entradas:
Entrada A Entrada B Salida  A \or B
0
0
0
0
1
1
1
0
1
1
1
1

Tuesday, October 18, 2011

Telefonica Selects Myriad Group to Provide Mobile Social Networking Services Across Latin America -- MADRID

- 5-year strategic partnership to deliver innovative social networking solutions, serving more than 80 million customers in 12 countries

- Services to be marketed under Telefonica Movistar brand, providing mobile access to popular social networks

MADRID, April 26 /PRNewswire/ -- Telefonica, one of the world's largest telecommunications operators, and Myriad Group, a global leader in mobile technology with software in over 2 billion phones, announced today that Myriad has been selected to provide social networking aggregation services to Telefonica's mobile subscribers across 12 countries in Latin America.

Marketed under Telefonica's Movistar brand, Myriad services will enable mobile users to simultaneously access multiple social networks, via mobile browsers, downloadable apps and other mobile technologies. The aim of the partnership is to deliver a richer social networking experience for Movistar customers, over a broad range of devices including Movistar-branded phones.

"Latin American consumers are enthusiastic users of social networks. This agreement will bring them a compelling and affordable way to access these sites from their mobile phones," said Luis Miguel Gilperez Lopez, Managing Director, Mobile Division of Telefonica Latin America. "One of the most appealing aspects of Myriad is its focus on mass-market phones rather than just high-end devices, which will enable Telefonica to reach the widest possible audience and make the most of this exciting opportunity."

According to Internet measurement specialists comScore, Inc., 2 out of 3 global Web users visited a social networking site in December 2009. In Latin America the adoption rate exceeds 80%.

Telefonica currently serves more than 80 million mobile users in 12 Latin America countries, including Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mexico, Nicaragua, Panama, Peru, Uruguay and Venezuela.

The Telefonica deployment is further testament to Myriad's successful acquisition of social media pioneer Xumii, Inc., and it follows recent commercial success with Australian mobile network operator, Optus, which involved Myriad delivering social networking services to over eight million customers.

"Coupled with our recent deal with Optus, our strategic partnership with Telefonica clearly positions Myriad as a leading provider of social networking solutions for mobile operators," said Simon Wilkinson, CEO of Myriad Group. "Our unique ability to deliver end-to-end solutions, including deep integration of social networking into mass-market phones, enables operators to deliver next-generation services for all mobile users, even in markets where many users will never afford an advanced smart phone."

About Telefonica

Telefonica is one of the largest telecommunications companies in the world in terms of market capitalisation. Its activities are centered mainly on the fixed and mobile telephony businesses with broadband as the key tool for the development of both. The company has a significant presence in 25 countries and a customer base that amounts to 265 million accesses around the world. Telefonica has a strong presence in Spain, Europe and Latin America, where the company focuses an important part of its growth strategy. Telefonica is a 100% listed company, with more than 1.5 million direct shareholders.

About Myriad

Myriad Group AG is a global leader in mobile technology and has shipped over 3.2 billion software applications in more than 2 billion mobile phones. Its comprehensive portfolio includes browsers, messaging, Java, social networking, user interfaces and middleware for all types of mobile phones, from ultra-low cost handsets to advanced smartphones.

The company provides both individual components and complete solutions, which enable handset manufacturers and operators to deliver amazing experiences on mobile phones. Myriad also develops USSD-based customer self-care platforms that deliver over 10 billion messages a year to 220 million mobile users across more than 30 mobile operators worldwide.

Myriad was created from the combination of industry-leading companies, Esmertec and Purple Labs. It operates worldwide, with offices in Switzerland, France, UK, USA, Mexico, China, South Korea, Taiwan, Japan and Australia. Headquartered in Dubendorf-Zurich Switzerland, Myriad is listed on the SIX Swiss Exchange (SIX Symbol: MYRN). For more information, visit www.myriadgroup.com.

SOURCE Myriad Group AG

Back to top RELATED LINKS
http://www.myriadgroup.com
http://www.telefonica.es/saladeprensa

Telefonica Selects Myriad Group to Provide Mobile Social Networking Services Across Latin America -- MADRID, April 26 /PRNewswire/ --

Friday, September 30, 2011

Project Manager vs. Product Marketer - Who Is Going To Win? - PM Hut

Project Manager vs. Product Marketer - Who Is Going To Win?

Project Manager vs. Product Marketer - Who Is Going To Win?
By Anna Korlyakova
Marketing and project management have as always been seen as separate disciplines, each having developed separately from the other.
Project Managers typically are seen to have a keen grasp of the skills that involve scheduling, record keeping, and budgets. Until recently creative skills were not seen as an important part of a Project Managers collection of needed expertise.
Marketers on the other hand usually have strong creative skills but often lack a background in some of the skills necessary for project management.
According to The Project Management Institute, project management includes five different processes — Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, and Closing — as well as nine areas of knowledge. The nine areas of knowledge center on management expertise in:
  1. Project Integration,
  2. Project Scope,
  3. Project Time,
  4. Project Cost,
  5. Project Quality,
  6. Project Human Resources,
  7. Project Communications,
  8. Project Risk Management,
  9. and Project Procurement.
The categorization of skills makes it very clear that a Project Manager primary responsibility is to develop and execute the organization’s strategic project plans.
The positioning and marketing plan that drive the product development requirements are created by the Product Marketing individual. The Product Marketing person has lifecycle responsibility for their product or products, and their key responsibility is to identify and support products that will help the company meet its overall objectives.
The Product Marketer describes the product and delivery requirements; the Project Manager manages the operational, strategic and tactical plan authoring and execution.
Because of core changes to the expectations of Project Managers that has occurred in recent years the responsibilities of project management in an organization has dramatically changed to a role that now has a strategic approach. This change to this role allows the Project Manager to take into consideration a long-term and customer-oriented approach to their tasks. I see that today the line that once divided the two job responsibilities has blurred to the point where a Project Managers also needs to be a good Marketer.
There are many marketing skills that can help Project Managers in the execution of their job:
  • Strategy — Adoption of marketing tools such as Brainstorming and SWOT analysis to assist in innovative problem solving. Social Psychology/Custom Behavior — As marketers, we are either professionally trained or have inherent ability in this area. We must be able to understand what motivates people individually and in groups. Also it is important to understand how certain buying behaviors cue people to buy. We must understand value and benefits messages and promotion motivation. This is part of a marketing skill set, but elements of market conditions and competitive pressures are now also part of project management.
  • Creativity — Is the ability to write creative strategy/plans and give direction to product development. Great marketers inspire great creativity.
  • Analytic Ability — Far removed from budgeting and tracking (which requires quantitative abilities), the analytic ability area includes the ability to examine a number of metrics and indicators, hypothesize a cause/opportunity, and build a rational presentation from the data and outside observations.
  • Leadership — Often great marketers inspire, motivate, and lead. Great PM’s also require the ability to lead, but they are primarily focused on management, coaching, and reporting.
Should Product Marketers also strive to possess the qualities of a good Project Manager? It’s essential for Marketers to be good Project Managers if they want to “move up the ladder” and be successful at higher levels in their organization.

Summary

Today a Project Manager is so engaged in the project processes that they often need to create fully integrated marketing strategies, not to mention ad design, logistics, and project management. Product Marketing and Project Managers need to work together, in complete agreement with one another on what a successful project’s outcome will be. There should be comprehensive, powerful tools that are well integrated to support this collaboration process.

PM Hut

How to Manage Projects Effectively

It’s good advice, but it’s nothing new. You’ve probably known from the beginning that being able to do all these things well is a crucial part of being a great project manager. It’s pretty obvious that you’re not going to land a job as a project manager or improve your ability to deliver successful projects unless you can do these things.


Too Much Theory Makes Jack a Dull Boy

Far too much of what you see about how to manage projects effectively is abstract. I’m guilty of putting abstract information out there, especially when it’s a short blog post as the medium. We talk about leadership, thinking ahead, managing your project baseline – all useful concepts, but you can’t point to them. You can’t hold out your hand and say, “Give me some leadership.” As a result, it’s hard to wrap your mind around what those things actually mean.
I’d like to change that. Over the past eight months, I’ve been working hard on a series of real-world, in the trenches video courses you can take online, from anywhere in the world.
Every month, I am producing new courses that flow in a logical progression through the life-cycle of a project. I’m talking about waterfall and agile, kanban and critical chain. I want to make you into a Swiss Army knife of common-sense project management you can use in just about any environment, from small-scale non-technical projects to highly technical aerospace and defense programs.


Leer completo en..

Thursday, September 22, 2011

P.E.R.T. (Parte 1)

Orígenes
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Historia de Pert.
La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundió el Gráfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta ésta fue la única herramienta que se tenía; en esta época, La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de América, como se dijo anteriormente, en colaboración con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y La Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo método para solucionar el problema de planificación, progra­mación y control del proyecto de construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris», donde tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT - Evaluación de Programas y Revisión Técnica), decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de dos años sobre los cinco previstos.
Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que transportaban y lanzaban mísiles balísticos de combustible sólido (SLBM, del inglés solid-propellant submarine-launched ballistic missiles). Estos mísiles de cabeza nuclear (mísiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000km de un submarino sumergido. A mediados de la década de 1960, la Marina estadounidense desarrolló un misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misil podía ser disparado por los cañones para torpedos de cualquier submarino. A finales de la década de 1960, los misiles Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de más largo alcance: el misil Poseidón, que puede transportar hasta diez cabezas nucleares.
PERT es un, método de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION desti­nado a ejercer el control apropiado de los principales programas de investigación y desarrollo.
PERT no es una metodología pasajera y su difusión ha sido enorme en todo el mundo. En Estados Unidos, la Administración Pública sólo considera ofertas de empresas privadas que se presenten diseñadas siguiendo esta técnica; el proyecto Apolo, que permitió que el hombre pusiera el pie en la Luna, también fue programado mediante PERT. Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de uno o varios recursos (mano de obra, maquina­ria, materiales, tiempo, etc.), considerando como característica fundamental su duración.
Paralelamente con los trabajos de investigación del PERT, otro sistema fue elaborado también, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentación y cul­minando en una metodología llamada C.P.M. - METODO DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo de investigación de la compañía Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una técnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Melhod (CPM, Método del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programación de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento químico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este método es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lógico si se tiene en cuenta que son resultados de investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relación entre el coste y la duración de las actividades, cosa que el PERT no tenia en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT, más centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para aquéllas. Sin embargo, ambos métodos son muy similares y suelen presentarse dé forma combinada.

Thursday, December 16, 2010

Satélite Simón Bolívar

Un satélite que no emerge Año y medio ha transcurrido desde el lanzamiento y puesta en órbita del satélite Venesat-1. Es decir, se ha consumido 10% de su vida útil, calculada en 15 años. Pero el desarrollo de la plataforma, así como de los servicios que se planteaba prestar, han dejado mucho que desear. Comienza a  preocupar que el satélite se mantenga en órbita pero que sea muy poco el beneficio tangible para la sociedad. La meta de instalación de antenas es de 3 mil 200 en 2009, concebidas primordialmente para poder brindar tecnología, educación y acceso a las comunicaciones a las poblaciones más remotas del país.

No hay antenas receptoras, y no ha sido tocada para nada la banda Ka. "Satélite Simón Bolívar subutilizado con menos de 10% de su capacidad, apunta Omar Marcano en el portal pro-oficialista Aporrea.org. ¿Qué pasa con Cantv y Venesat? ¿Tendremos que asumir una nueva decepción, como ha estado ocurriendo en el sector eléctrico?
¿Por qué la deficiencia en el servicio del ancho de banda? ¿Porque tan pocas antenas instaladas? "Bueno, estamos todos y todas advertidos.

"Fuentes técnicas de las empresas mencionadas afirman que durante estos 2 primeros años no se ha planificado su uso intensivo, sin embargo dicen que están trabajando para resolver el desfase. Yo afirmo que esto constituye una falla muy grave ya que la vida útil del satélite es corta (apenas 15 años). No aprovecharlo al máximo desde ya es un desperdicio inexcusable.

La estación principal está ubicada en la Base Aéroespacial Capitán Manuel Ríos (Bamari), El Sombrero, municipio Julian Mellado, estado Guárico (centro del país) y la estación de respaldo en el Fuerte Manikuyá, en Luepa, municipio Gran Sabana, estado Bolívar (en la zona sur - este).
CARACTERÍSTICAS DEL SATÉLITE:

Es geoestacionario, esto quiere decir que donde se coloque en relación al Ecuador se moverá con la tierra, en el sentido de las agujas del reloj.

Esta posición orbital está ubicada a 36 mil kilómetros de la superficie.
Sus dimensiones son de 3.6 metros de altura, 2.6 metros en su lado superior y 2.1 metros en su lado inferior. Estas dimensiones de la caja satelital son complementadas por los brazos o paneles solares de 31 metros, cada uno de 15,50 metros de largo. Posee un peso aproximado de 5 mil 100 kg. (5.100 kg.).

Entre otras especificaciones técnicas destacan el manejo de tres bandas: la banda C (beneficia a Cuba, Dominicana, Haití, Jamaica Centroamérica, sin México, toda Sudamérica, sin los extremos sur de Chile y Argentina), la banda Ku (Haití, Cuba, Dominicana, Bolivia, Paraguay y Uruguay) y la banda Ka, ésta última exclusiva de Venezuela; tiene capacidad de transmisión simultánea de datos como voz, video y datos en cualquiera de sus combinaciones.
BENEFICIOS:

El satélite Simón Bolívar tiene la capacidad para prestar los servicios de comunicación, como: televisión, radio, internet, telefonía, así como, medicina y educación a distancia, tele - educación y tele - medicina, respectivamente. El Programa VENESAT-1 está dirigido a cubrir las necesidades nacionales de información y comunicación de los organismos gubernamentales, centros productivos, organizaciones sociales y comunidades, mediante el desarrollo de una red satelital con fines sociales, apuntando hacia la soberanía e independencia tecnológica.

A un año de su lanzamiento, el Simón Bolívar presta los siguientes servicios:

Las conexiones para transmisiones oficiales
Transmisiones conjuntas de radio y televisión
Programas con participación de comunidades
Conexiones de Infocentros y Cbit
Servicios de Teleeducación y telemedicina.


Referencia
INSIDE TELECOM circula todos los miércoles, sólo por suscripción - Información: vsuarezj@movistar.net.ve